Im agilen Umfeld genügt es nicht mehr, einfach ein Ziel vorzugeben oder einen Auftrag zu erteilen. Von Ihnen wird Überzeugungskraft erwartet. Sie wiederum möchten auf Selbstverantwortung und Verbindlichkeit zählen. Insbesondere im Kontext von agil und digital ist das Commitment-Gespräch deshalb ein zentrales Führungsinstrument. welches einerseits zum gewünschten Resultat und andererseits zu einem gestärkten Vertrauensverhältnis führt.

Commitment ist eine Denkweise und eine Haltung

Ein Commitment können Sie Ihren Mitarbeitenden nicht befehlen. Der entscheidende Punkt ist: Es ist eine gegenseitige Vereinbarung und erfordert deshalb Kommunikation, zuweilen auch intensive Auseinandersetzung. Als positive Konsequenz können Sie nach einem Commitment-Gespräch viel leichter loslassen und vertrauen. Gleichzeitig fördern Sie die Persönlichkeitsentwicklung ihrer Mitarbeitenden. Deshalb ist es aus meiner Sicht eines der effektivsten Führungsinstrumente.

Ein Commitment erreichen heisst, einen zielführenden Dialog führen

Mein Verständnis von Commitment ist mehr als eine Aktion, als „Ich tue etwas.“ Es ist darüber hinaus eine Einstellung: „Ich halte mein Versprechen, du kannst dich auf mich verlassen.“

Um ein Commitment zu erreichen, ist ein spezifischer Dialog erforderlich. Erst wenn ich auf einer gemeinsamen Basis etwas vereinbart habe, kann ich es anschliessend verbindlich einfordern. Hinzu kommt die Einstellung des Gegenübers. Wer ein Commitment eingeht, sagt damit: „Auch wenn die Situation nicht vollständig meinen Vorstellungen entspricht, auch wenn ich noch nicht genau weiss, wie ich das Ziel erreichen werde – ich gebe ein hundertprozentiges Ja dazu und übernehme Verantwortung. Du kannst dich auf mich verlassen“. Das Commitment geht deshalb einen wesentlichen Schritt über die Vereinbarung hinaus.

Wie führe ich ein Commitment Gespräch?

Im Commitment Gespräch geben Sie ein Ziel oder einen Auftrag nicht einfach ‚top down’ weiter, sondern klären mit Ihrem Gegenüber einige Fragestellungen, bevor dieses verbindlich ‘Ja’ sagen kann. Verhandeln Sie solange, bis beide zustimmen können. Ansonsten gilt, wie Vera Birkenbihl gesagt hat: „Let’s agree to differ” und es muss ein anderer Weg gefunden werden. Die zentralen Fragen lauten:

• Was genau ist der Auftrag?
• Was genau ist zu erreichen? In welcher Qualität? Bis wann?
• Wer trägt welche Verantwortung?
• Welche Voraussetzungen müssen geklärt werden, zum Beispiel Ressourcen?

Für die Führungsperson gilt dabei:

• Fordern und fördern: leisten Sie Ihren eigenen Beitrag dazu, die Voraussetzungen für die Problemlösung oder Zielerreichung zu schaffen: «Was brauchen Sie noch für dieses Ergebnis?»
• Der Prozess der Verständigung (klären, Lösungen finden, sich einigen etc.), zu Beginn wie auch im Verlauf, ist ebenso entscheidend wie das Resultat! Schauen Sie dabei nicht auf das, was fehlt, sondern auf das, was möglich ist
• Halten Sie den Inhalt schriftlich fest, in einer knappen, einfachen Form
• Führen Sie punktuelle, miteinander abgemachte Commitment-Checks zum aktuellen Stand durch.

Für den Mitarbeitenden gilt:

• Halten Sie Ihre Commitments immer.
• Geben Sie Ihr Commitment deshalb für Ziele und Aufgaben, die für Sie realistisch sind (Vertrauen wird nur einmal geschenkt!)
• Wenn Sie befürchten, das vereinbarte Ergebnis nicht erreichen zu können, ist es Ihre Verantwortung, dies frühzeitig anzusprechen und neu zu verhandeln.

Wenn Sie mehr über geeignete Formate und Interventionen erfahren möchten, die Sie als Leader in Ihrer Coach-Rolle unterstützen, zögern Sie nicht uns zu kontaktieren.